Pimpinan Baru BUMN Diuji Coba Selama 1 Tahun

Jumat, 06/07/2007 19:26 WIB
Pimpinan Baru BUMN Diuji Coba Selama 1 Tahun
Wahyu Daniel - detikfinance

Jakarta - Kementerian BUMN akan menerapkan kebijakan masa percobaan selama 1 tahun bagi pimpinan BUMN yang baru dilantik. Hal ini untuk menjaga profesionalisme.

Hal tersebut disampaikan Kepala Biro HUkum dan Humas BUMN Herman Hidayat dalam siaran pers, Jumat (6/7/2007).

"Percobaan 1 tahun bagi pimpinan BUMN yang diangkat berdasarkan pada key performance indicator atau KPI yang disepakati bersama," ujarnya.

Hingga hari ini, Menneg BUMN Sofyan Djalil sudah merestrukturisasi pimpinan di 16 BUMN. Hari ini Sofyan mengganti direksi dan komisaris di 9 BUMN.

Berikut daftar direksi dan komisaris baru:

1. PT Kereta Api Indonesia, diangkat Darmawan Daud sebagai direktur teknik, Joko Margono sebagai direktur personalia dan umum.

2. Achmad Rochjadi diangkat sebagai komisaris PT Pertamina.

3. Di PT Dirgantara Indonesia dilantik Budi Santoso sebagai direktur utama, Budi Wuraskito sebagai direktur aircraft integration, HM Frans RI Siregar sebagai direktur keuangan dan administrasi, Budiman Saleh sebagai direktur aerostructure, Andi Alisyahbana sebagai direktur teknologi dan pengembangan, Gita Ardonni Jafri sebagai direktur aircraft services.

4. PT Iglas, pengangkatan Novan Wega Wardhana sebagai dirut, Darminto sebagai direktur produksi, Bayu S sebagai direktur pemasaran, Rahmandar Santoso sebagai direktur keuangan, Hanafi Pratomo sebagai Komisais UTama, Parlindungan Situmorang sebagai komisaris.

5. PT Biofarma (persero), pengangkatan Isa Mansyur sebagai dirut, Sarimuddin Sulaiman sebagai direktur pemasaran, Mahendra Suhardono sebagai direktur produksi, Iskandar sebagai direktur perencanaan dan pengembangan, dan Rusdi Roesman sebagai direktur keuangan dan SDM

6. Di PT Perikanan Nusantara, diangkat H Nasrun M Patadjai sebagai dirut, Abdul Rokhman sebagai direktur produksi, Abdussalam sebagai direktur, dan Konstituanto sebagai direktur keuangan.

7. PT Kertas Kraft Aceh, diangkat Abdul Aziz Pasza sebagai dirut, Muhammad Adnan sebagai direktur teknik, Andriano sebagai direktur komersial, dan T. Anwar Daud sebagai direktur.

8. Di PTPN VII, Boyke Budiono diangkat sebagai direktur keuangan.

9. Di PTPN XIV, M. Abduh diangkat sebagai komisaris utama, Achmad Sanusi sebagai komisaris. (ddn/ddn)
 

Ketahuan Main Politik, Direksi BUMN Dipecat

Oleh Alih Istik Wahyuni - detikfinance

Jumat, 06/07/2007 21:11 WIB

Jakarta - Direksi dan komisaris BUMN dilarang bermain politik. Jika sampai ketahuan ada unsur politik dalam setiap keputusan yang diambil manajemen imbalannya adalah dipecat.

Ancaman itu disampaikan Menneg BUMN Sofyan Djalil dalam sambutannya saat melantik direksi dan komisaris BUMN di Gedung BUMN, Jalan Wahidin Raya, Jakarta, Jumat (6/7/2007).

"Saya tegaskan rule of game baru. Bapak-bapak kerja untuk perusahaan, memang perlu kenal politik, tapi jangan berpolitik. Kalau kinerja tidak bagus, saya ganti. Don’t politic, do the job," tegasnya.

Pemerintah menyediakan 17 jaksa senior untuk membantu manajemen BUMN membuat keputusan yang aman secara hukum. Ia bahkan mengaku siap membantu dalam hal apapun, kecuali bantuan dana. "Silakan telepon atau SMS saya. Saya siap bantu apa pun, asal jangan minta duit," tegasnya lagi.

Ia juga menyatakan, dirinya berharap menjadi menteri BUMN yang terakhir. "Saya harap saya menjadi Menteri BUMN yang terakhir. Walau sepertinya tidak mungkin dalam 2,5 tahun, tapi saya berharap," ujarnya.

"Saya menempatkan diri sebagai CEO, jika ada sinergi BUMN maka saya bantu. Kalau perlu, deviden suatu BUMN saya minta untuk ditaruh ke BUMN lain agar lebih bagus," ujarnya.

Ia juga menegaskan pentingnya teamwork dalam manajemen perusahaan. "Kalau saya dengar ada perpecahan, saya pecat karena pasti nggak bisa jalan. Saya inginnya nanti seperti Budi PT DI, jadi di BUMN bikin tim sendiri," ujarnya. (lih/ddn)

Baca Juga : Pimpinan Baru BUMN Diuji Coba Selama 1 Tahun

Sumber : www.detikfinance.com 

Antara acungan dan kekhawatiran

Berlaku untuk siapakan sebutan atasan muda itu? Kalau mengacu pada sejumlah catatan, yang disebut atasan muda itu kira-kira adalah orang yang usianya antara kurang dari 25 dan tidak lebih dari 35 tahun, namun posisi karirnya telah menduduki level leader. Definisi leader di sini, kalau mau pakai pendapat Peter Drucker, adalah orang yang memiliki pengikut atau bawahan. “The only definition of a leader is someone who has followers”.

Fenomena munculnya atasan muda ini sebetulnya bukan barang baru. Dari sejak zaman para nabi, zaman raja-raja, dan sampai era kepahlawanan nasional pun sudah ada. Konon, Jaka Tingkir ketika dinobatkan menjadi pemimpin, usianya masih sangat muda. Pak Idham Khalid ketika terpilih sebagai salah satu tokoh nasional di zamannya, usia beliau baru tiga puluh tahun.

Namun, seiring dengan semakin terbukanya akses pendidikan yang lebih bagus, informasi yang lebih mudah, temuan-temuan yang lebih bagus, metode penguasaan skill yang lebih bagus pula dan penyedia resource yang lebih berlimpah,  diperkirakan jumlah atasan muda di negara maju dan negara yang mau maju (developing countries) akan terus bertambah. Baru-baru ini ada orang Indonesia yang terpilih sebagai direktur termuda se-Asia Tenggara karena usianya baru 24 tahun. Selang beberapa bulan, Ernst & Young juga menobatkan pengusaha muda yang konon manufakturnya terbesar se-Asia Tenggara dan usianya belum tiga puluh tahun.

Apa yang membuat seseorang dinobatkan menjadi atasan muda? Kalau melihat di lapangan, sebab-sebabnya mungkin ada tiga. Pertama adalah karena (murni) prestasinya. Meski usianya masih muda, namun karena history karirnya bagus, ya mau tidak mau akhirnya terpilih menjadi atasan. Mereka terpilih karena punya alasan yang kuat. Kedua, karena dukungan keluarga dan pretasi. Dia terpilih sebagai atasan / pemimpin karena memang yang punya usaha atau perusahaan itu adalah keluarga (ayah, mertua, ibu, dst). Selain karena faktor keluarga, pilihan itu jatuh karena memang kualitasnya dipandang layak. Ketiga, karena jerih payah usahanya sendiri. Dia terpilih sebagai atasan karena memang usaha itu dia sendiri yang merintisnya dari sejak dini.    

Apa yang perlu dihindari?

Menjadi atasan muda itu memang agak dilematis. Satu sisi kita kerap menerima acungan jempol dari orang lain atas prestasi yang kita miliki. Tapi di sisi lain, orang juga banyak yang menghawatirkan. Kekhawatiran ini biasanya hanya didasari oleh asumsi umum, analogi umum dan kasus-kasus yang umum terjadi. Karena itu, sejauh kita sanggup membuktikan bahwa asumsi banyak orang itu tidak seluruhnya benar, ya masalahnya selesai. Namun, jika kita gagl membebaskan diri dari ‘stereotype’ yang telah tercipta itu, ya mungkin orang akan punya alasan untuk ngomong: "benar kan dugaan gua?"

Terlepas apapun kata orang, ada sebetulnya beberapa hal yang akan lebih baik kalau dihindari. Sebetulnya ini bukan hanya khusus dialamatkan bagi atasan muda. Atasan tua pun perlu menghindarinya. Tetapi untuk menambah nilai plus dan untuk menepis kekhawatiran itu, akan lebih bagus kalau kita hindari. Beberapa hal yang perlu kita hindari itu, antara lain:

Pertama, terlalu ekstrim dalam menerapakan kaidah efektivitas dan humanitas. Kalau kita dikit-dikit main pecat dan sama sekali tidak memperhatikan perasaan orang yang kita pecat,  masa bodoh terhadap efek mental pemecatan itu, ini namanya terlalu efektif. Begitu juga kalau kita membiarkan orang yang berbuat salah atau melanggar. Kalau kita membiarkan dan terlalu membiarkan, ini namanya terlalu baik atau terlalu “human”. Menurut kaidah yang umum berlaku, jika sesuatu itu  sudah terlalu, biasanya akan memantulkan hal yang sebaliknya.

Baik sama orang lain itu OK tetapi kalau terlalu baik biasanya malah tidak OK. Tegas sama orang itu OK tetapi kalau terlalu tegas biasanya malah tidak OK. Ada catatan dari Jim Rohn yang mungkin tepat untuk kita ingat. Ini soal kepemimpinan. Catatannya begini: “Belajarlah menjadi orang kuat tetap jangan kasar, belajarlah menjadi orang baik tetapi jangan lemah, belajarlah menjadi orang yang tegas tetapi jangan menggertak, belajarlah menjadi orang yang percaya diri tetapi jangan menjadi sombong, belajarlah menjadi orang yang sopan tetapi jangan mengemis.”

Kedua, rakus uang dan kekuasaan. Semua orang butuh uang dan untuk memimpin, semua orang juga butuh kekuasaan. Tetapi memang beda antara rakus dan butuh. Kerakusan kerapkali mendorong kita untuk menempuh cara yang merugikan orang lain dan merugikan diri sendiri (meski kelihatannya menguntungkan diri sendiri). Rakus uang dan kekuasaan ini memang berlaku untuk semua orang, tetapi untuk atasan muda akan lebih bagus kalau dihindari. Rakus biasanya lahir dari keinginan yang terlalu banyak atau yang tidak terkontrol.

Ketiga, tidak bisa menghormati yang lebih tua atau tradisi yang sudah ada. Kalau mau pakai temuan Abraham Maslow, salah satu karakteristik orang yang sudah sampai pada tahap “Self-actualization” itu adalah kepandaiannya dalam menghormati yang lebih tua dan kepandaiannya dalam menghormati tradisi atau budaya lama.

Salah satu cermin penghormatan pada yang lebih tua adalah soal penggunaan bahasa. Ini misalnya saja (kecilnya) dalam memanggil orang. Semakin bagus kita dalam menggunakan bahasa untuk menyebut dan memanggil orang (dalam arti yang luas) justru semakin “terhormat” posisi kita.  

Begitu juga dengan penghormatan atas budaya atau tradisi. Ini tidak berarti membiarkan budaya atau tradisi lama yang salah atau yang counter-productive, tetapi lebih pada kemampuan memilah hal-hal yang masih bagus dari yang lama dan menciptakan hal baru yang lebih bagus. Menghormati di sini tidak menyerang secara “radikal” atau menyalahkan seluruh dari yang lama dengan kebencian.

Keempat, kurang konsisten, plin-plan atau indecessive. Tiga hal ini juga perlu kita hindari. Selain akan menurunkan power personal, tiga hal ini juga akan membuat para pengikut bingung. Terkadang yang membuat kita kurang konsisten, plin-plan atau tidak bisa mengambil keputusan yang “bold” adalah soal sasaran yang kurang jelas atau standar yang kurang jelas pula.

Kelima, kurang memahami perbedaan  kritik dan hinaan. Teorinya pasti kita sudah tahu apa perbedaan antara kritik dan hinaan. Namun begitu, dalam prakteknya terkadang masih belum kita ciptakan batasan yang tegas. Kritik (baca: kritik konstruktif) adalah upaya yang kita lakukan untuk pembenahan atau perbaikan. Sedangkan hinaan adalah upaya yang kita lakukan untuk menjatuhkan atau memandang rendah. Kritik, selama itu proporsional, tidak merembet kemana-mana, akan mudah diterima orang. Tetapi hinaan, tidak ada orang yang bisa menerimanya.

Keenam, kurang membedakan orang dan masalah. Teorinya mengatakan bahwa orang itu akan merasa dirinya benar apabila diserang orang lain. Perasaan ini ada yang diungkapkan secara langsung vulgar tetapi ada yang dipendam atau diungkapkan dengan cara membela diri dengan alasan-alasan yang variatif. Untuk menyiasati ini disarankan agar kita perlu memfokuskan pikiran untuk melihat masalah dan bagaimana solusinya ketimbang menyalahkan orang. Jadi, kita perlu latihan untuk memisahkan orang dan masalah yang ditimbulkannya terkait dengan pekerjaan. Kalau kita kurang sensitif dalam membedakan orang dan masalah lalu kita menyerang kemana-mana, ini berpotensi memunculkan kekacauan hubungan internal.

Ketujuh, menyamakan “knowing” and “doing”. Apa yang kita pelajari di universitas seputar bisnis dan manajemen itu adalah “knowing”. Sedangkan seluruh aktivitas yang kita jalankan di tempat kerja itu adalah “doing”. Knowing dan doing adalah dua hal yang berbeda. Agar knowing itu bisa dijalankan di tempat kerja dibutuhkan proses yang kerap disebut “learning”. Memaksakan kehendak agar seluruh knowing yang kita miliki ter-implementasikan di tempat kerja (secara one-off) tanpa dibarengi kesadaran adanya keharusan menjalankan proses learning itu, biasanya malah membuat kita suka bongkar-pasang.

Learning adalah perbaikan berdasarkan praktek yang kita lakukan. Peranan knowing di sini adalah sebagai acuan bagi perbaikan itu. Kalau konteksnya organisasi, ada yang menyarankan agar kita perlu belajar dari masalah dan perbaikannya berdasarkan konsep Keizen (on-going improvement). Ini cara yang dipandang lebih aman untuk semua keadaan kecuali yang darurat.

Melangkah Menjadi Lebih Bijak

Menurut hemat saya, seluruh kekhawatiran yang dialamatkan pada atasan muda itu bisa dijawab dengan kesediaan untuk menjadi orang yang lebih bijak, dari waktu ke waktu. Menjadi bijak itu tidak terkait secara kausalitas dengan usia. Banyak anak muda yang lebih bijak dari orang yang lebih tua. Karena itu ada bunyi iklan begini: “Menjadi tua itu bukan pilihan, tetapi menjadi bijak itu pilihan.”

Menjadi bijak artinya kita melatih kemampuan dalam menyikapi kontradiksi atau masalah dengan respon-respon yang konstruktif, positif dan “mendamaikan”. Berdasarkan standar yang umum, untuk menjadi bijak ini dibutuhkan pemahaman mendalam (deep understanding), ketajaman melihat sesuatu yang tak terlihat (keen discernment), dan punya kejelasan dalam bersikap atau keputusan (a capacity for sound judgment). Orang bijak, dengan begitu, bukan orang yang menjual kata-kata manis agar terhindar dari masalah dan kontradiksi namun tidak punya penyikapan yang jelas.

Nah, untuk menjadi lebih bijak ini, rasanya perlu ada beberapa hal yang penting untuk kita lakukan. Ini antara lain adalah:

Pertama, penghayatan atas pengalaman pribadi. Kata James Boswell dan George Bernard Shaw, kita tidak menjadi bijak dengan pengalaman yang kita miliki. Bijak dan tidak bijaknya kita akan tergantung pada sejauhmana kita sanggup menghayati atau mengambil pelajaran dari pengalaman itu. Pengalaman di sini bukan sekedar peristiwa hidup yang menimpa kita, melainkan apa yang kita lakukan atas peristiwa hidup yang menimpa kita itu. Tepatlah kalau kemudian dikatakan bahwa pengalaman adalah guru yang terbaik.

Nah, pengalaman yang biasanya sangat tepat untuk dihayati itu adalah berbagai pengalaman yang terkait dengan kegagalan, kerugian, kesalahan atau kekurangan. Pengalaman Samuel Smiles ini mungkin banyak terjadi pada kita. Kesimpulannya: “Kita bisa belajar banyak menjadi orang bijak dari kegagalan ketimbang dari kesuksesan. Kita akhirnya bisa menemukan apa yang bekerja setelah mengetahui apa yang mandul dan mungkin saja orang yang tidak pernah melakukan kesalahan tidak akan pernah menemukan sesuatu.”  

Sejauh kita sanggup mengambil pelajaran untuk memperbaiki diri dari pengalaman semacam itu, biasanya akan membuat kita lebih bijak dalam melihat masalah dan manusia. Kalau kita sudah belajar melihat kesalahan kita bukan sebatas sebagai kesalahan, biasanya kita pun akan mudah belajar melihat kesalahan orang lain bukan sebatas sebagai kesalahan. 

Kedua, meningkatkan pengertian (empati). Menurut definisi Thomas F. Mader & Diane C. Mader (Understanding One Another: 1990), empati adalah kemampuan seseorang untuk “share-feeling” yang dilandasi kepedulian. Kepedulian ini ada tingkatan-tingkatannya.

Kalau mau merujuk pada teori kompetensi, tingkatan yang paling rendah adalah ketika kita baru bisa memahami ungkapan verbal, entah itu perasaan atau pikiran. Tingkatan menengahnya adalah ketika kita sudah bisa memahami isu kompleks yang ada di balik suatu percakapan; mampu mengerti penyebab yang kompleks dari perbuatan, pola kebiasaan maupun masalah seseorang di masa lalu. Sedangkan yang paling tinggi adalah memahami lalu tergerak untuk memberikan bantuan-nyata yang dibutuhkan orang itu berdasarkan keadaannya. 

Empati ini sangat kita butuhkan. Jika dikaitkan dengan penjelasan di muka, empati ini akan membuat kita terbiasa menjadi orang yang tidak terlalu efektif dan tidak terlalu “human”. Empati akan membuat kita bisa cepat memisahkan orang dan masalahnya; empati akan mendorong kita untuk lebih melihat bagaimana menyelesaikan masalah ketimbang bagaimana menyerang orang.

Ada pemikiran dari Daniel Goleman soal bagaimana melatih empati itu (Managing with Emotional Intelligence, Leadership Advantage: 2001). Goleman menyarankan lima hal berikut:

§      Cepat menangkap isi perasaan dan pikiran orang  lain (understanding others)

§      Memberikan pelayanan yang dibutuhkan oleh orang lain (Service orientation)

§      Memberikan masukan-masukan positif atau membangun  orang lain (developing others)

§      Mengambil manfaat dari perbedaan, bukan menciptakan konflik dari perbedaan (leveraging diversity)

§      Memahami aturan main yang tertulis atau yang tidak tertulis dalam hubungan kita dengan orang lain (Political awareness)

Ketiga, meningkatkan profesionalitas. Mungkin kita sudah banyak mengantongi definisi profesionalitas itu. Cuma, definisi apapun yang kita anut, ada sedikitnya lima karakteristik utama yang perlu kita miliki dan tampilkan (Medquest Communications, LLC: 2000). Kelima karakteristik itu adalah:

§       Memiliki pengetahuan / keahlian khusus berdasarkan profesi kita

§       Mendapatkan pengakuan dari masyarakat, komuniti, kelompok, organisasi atau industri yang terkait dengan profesi kita

§       Memiliki standar etika-moral yang tinggi, baik itu yang bersifat universal atau yang bersifat spesial, misalnya kode etik profesi.

§       Memiliki otonomi dalam mengambil keputusan berdasakan pengetahuan dan pengalaman.

§       Punya rasa tanggung jawab untuk menciptakan kemaslahatan bagi diri sendiri dan orang lain (tidak bebas nilai)

Tentu kita sadar bahwa untuk memiliki dan menampilkan kelima hal di atas tidak bisa kita lakukan secara langsung dan “jadi”. Tetap dibutuhkan proses yang berkelanjutan. Semoga bermanfaat!

 Dibalik Perbuatan Nekad

http://www.e-psikologi.com/epsi/artikel_detail.asp?id=415

http://www.e-psikologi.com/pengembangan/030904.htm 

Efektif : Melakukan hal yang tepat (do right thing)
Efisien : Melakukan dengan tepat (do thing right)
Kebiasaan : Perilaku (behaviour) yang sering (berulang-ulang) dilakukan
 

• Character Ethic (Prinsip-prinsip dasar)

  Prinsip-prinsip dasar yang positif dan orang hanya dapat mengalami keberhasilan yang sejati dan kebahagiaan yang abadi bila mereka belajar mengintegrasikan prinsip-prinsip tersebut kedalam karakter dasar mereka. Contoh prinsip-prinsip dasar seperti : Integritas, Kerendahan Hati, Kesetiaan (loyal), Keadilan, Keberanian, Kesederhanaan, Kesopanan, dll.

   

• Personality Ethic (Sikap dan Perilaku) keberhasilan

  merupakan suatu fungsi kepribadian, citra masyarakat, sikap dan perilaku, keterampilan dan teknik, yang melicinkan proses-proses interaksi manusia. Personality Ethic mengambil 2 jalan :
  1. Teknik hubungan manusia dan masyarakat
  2. Sikap mental positif

   

• Paradigm / Paradigma (Cara pandang)

  Adalah representasi mental. Adalah model, pattern, atau kumpulan ide-ide yang menjelaskan satu aspect. Paradigma bisa diumpamakan sebagai peta dari kota atau wilayah sehingga jelas bahwa peta bukanlah wilayah itu sendiri. Kita melihat dunia bukan sebagaimana dunia adanya, melainkan sebagaimana kita adanya - atau- sebagaimana kita terkondisikan untuk melihatnya. Tidak pernah lengkap dan tidak pernah sama.

   

• Emotional Bank Account (Rekening Bank Emosional)

  Rekening Bank Emosional mencerminkan tingkat kepercayaan dalam suatu hubungan. Seperti rekening keuangan di bank, kita memasukkan simpanan ke atau melakukan penarikan dari rekening ini. Perbuatan-perbuatan seperti berusaha untuk memahami terlebih dahulu, bersikap murah hati, menepati janji, dan bersikap setia.
   

7 Kebiasaan Dari Orang-Orang Yang Sangat Efektif:

"Kebiasaan 1" : Jadilah Proaktif ( Be Proactive )

Bersikap proaktif adalah lebih dari sekedar mengambil inisiatif. Bersikap proaktif artinya bertanggung jawab atas perilaku kita sendiri (di masa lalu, dimasa sekarang, maupun di masa mendatang), dan membuat pilihan-pilihan berdasarkan prinsip-prinsip serta nilai-nilai ketimbang pada suasana hati atau keadaan. Orang-orang proaktif adalah pelaku- pelaku perubahan dan memilih untuk tidak menjadi korban, untuk tidak bersikap reaktif, untuk tidak menyalahkan orang lain. Mereka lakukan ini dengan mengembangkan serta menggunakan keempat karunia manusia yang unik — kesadaran diri, hati nurani, daya imajinasi, dan kehendak bebas — dan dengan menggunakan Pendekatan Dari Dalam ke Luar untuk menciptakan perubahan. Mereka bertekad menjadi daya pendorong kreatif dalam hidup mereka sendiri, yang adalah keputusan paling mendasar yang bisa diambil setiap orang.

"Kebiasaan 2" : Merujuk pada Tujuan Akhir ( Begin With The End in Mind )

Segalanya diciptakan dua kali — pertama secara mental, kedua secara fisik. Individu, keluarga, tim, dan organisasi, membentuk masa depannya masing-masing dengan terlebih dahulu menciptakan visi serta tujuan setiap proyek secara mental. Mereka bukan menjalani kehidupan hari demi hari tanpa tujuan-tujuan yang jelas dalam benak mereka. Secara mental mereka identifikasikan prinsip-prinsip, nilai-nilai, hubungan-hubungan, dan tujuan-tujuan yang paling penting bagi mereka sendiri dan membuat komitmen terhadap diri sendiri untuk melaksanakannya. Suatu pernyataan misi adalah bentuk tertinggi dari penciptaan secara mental, yang dapat disusun oleh seorang individu, keluarga, atau organisasi. Pernyataan misi ini adalah keputusan utama, karena melandasi keputusan-keputusan lainnya. Menciptakan budaya kesamaan misi, visi, dan nilai-nilai, adalah inti dari kepemimpinan.

"Kebiasaan 3" : Dahulukan yang Utama ( Put First Thing First )

Mendahulukan yang utama adalah penciptaan kedua secara fisik. Mendahulukan yang utama artinya mengorganisasikan dan melaksanakan, apa-apa yang telah diciptakan secara mental (tujuan Anda, visi Anda, nilai-nilai Anda, dan prioritas-prioritas Anda). Hal-hal sekunder tidak didahulukan. Hal-hal utama tidak dikebelakangkan. Individu dan organisasi memfokuskan perhatiannya pada apa yang paling penting, entah mendesak entah tidak. Intinya adalah memastikan diutamakannya hal yang utama.

"Kebiasaan 4" : Berfikir Menang/Menang ( Think Win Win )

Berfikir menang/menang adalah cara berfikir yang berusaha mencapai keuntungan bersama, dan didasarkan pada sikap saling menghormati dalam semua interaksi. Berfikir menang / menang adalah didasarkan pada kelimpahan — “kue” yang selamanya cukup, peluang, kekayaan,dan sumber-sumber daya yang berlimpah — ketimbang pada kelangkaan serta persaingan. Berpikir menang-menang artinya tidak berpikir egois (menang / kalah) atau berpikir seperti martir (kalah / menang). Dalam kehidupan bekerja maupun keluarga, para anggotanya berpikir secara saling tergantung — dengan istilah“kita”, bukannya “aku”. Berpikir menang / menang mendorong penyelesaian konflik dan membantu masing-masing individu untuk mencari solusi-solusi yang sama-sama menguntungkan. Berpikir menang / menang artinya berbagai informasi, kekuasaan, pengakuan, dan imbalan.

"Kebiasaan 5" : Berusaha untuk Memahami Terlebih Dulu, Baru Dipahami (To Understand To BeUnderstood)

Kalau kita mendengarkan dengan seksama, untuk memahami orang lain, ketimbang untuk menanggapinya, kita memulai komunikasi sejati dan membangun hubungan. Kalau orang lain merasa dipahami, mereka merasa ditegaskan dan dihargai, mau membuka diri, sehingga peluang untuk berbicara secara terbuka serta dipahami terjadi lebih alami dan mudah. Berusaha memahami ini menuntut kemurahan; berusaha dipahami menuntut keberanian. Keefektifan terletak dalam keseimbangan di antara keduanya.

"Kebiasaan 6" : Wujudkan Sinergi (Synergy)

Sinergi adalah soal menghasilkan alternatif ketiga — bukan caraku, bukan caramu, melainkan cara ketiga yang lebih baik ketimbang cara kita masing-masing.

Sinergi adalah buah dari sikap saling menghargai — sikap memahami dan bahkan memanfaatkan perbedaan-perbedaan yang ada dalam mengatasi masalah, memanfaatkan peluang.

Tim-tim serta keluarga-keluarga yang sinergis memanfaatkan kekuatan masing-masing individu sehingga secara keseluruhannya lebih besar dari pada jumlah total dari bagian-bagiannya. hubungan-hubungan serta tim-tim seperti ini mengenyampingkan sikap saling merugikan (1 + 1 = 1/2). Mereka tidak puas dengan kompromi (1 + 1 = 1 1/2), atau sekedar kerjasama (1 + 1 = 2). Melainkan, mereka kejar kerjasama yang kreatif (1 + 1 = 3 atau lebih).

"Kebiasaan 7" : Mengasah Gergaji ( Sharpening The Saw )

Mengasah gergaji adalah soal memperbaharui diri terus menerus dalam keempat bidang kehidupan dasar: fisik, sosial/emosional, mental, dan rohaniah. Kebiasaan inilah yang meningkatkan kapasitas kita untuk menerapkan kebiasaan-kebiasaan efektif lainnya. Bagi sebuah organisasi, Kebiasaan 7 menggalakkan visi, pembaharuan, perbaikan terus-menerus, kewaspadaan terhadap kelelahan atau kemerosotan moral, dan memposisikan organisasinya di jalan pertumbuhan yang baru. Bagi sebuah keluarga, kebiasaan 7 meningkatkan keefektifan lewat kegiatan-kegiatan pribadi maupun keluarga secara berkala, seperti membentuk tradisi-tradisi yang merangsang semangat pembaharuan keluarga.

Stephen R.Covey

Jadilah proaktif merupakan prinsip visi pribadi. Saat ini kata proaktif umum digunakan de-ngan pengertian inisiatif. Kata PROAKTIF yang dimaksudkan dalam 7 kebiasaan manusia yang sangat efektif lebih dari inisiatif. Proaktif yang dimaksud disini adalah sebagai manusia kita bertanggung jawab atas hidup kita sendiri, sikap kita merupakan keputusan yang kita pilih berdasarkan nilai-nilai yang kita anut tidak dipengaruhi oleh kondisi, perasaan atau lingkungan kita.

Ciri-ciri Manusia Proaktif :

1. Merespon sesuai dengan nilai-nilai yang dianut
2. Menerima tanggung jawab atas perilakunya
3. Berfokus dalam lingkaran pengaruh mereka

Ada beberapa hal yang akan kita kenal dalam kebiasaan yang satu ini.

PERILAKU REAKTIF

Orang-orang yang reaktif membiarkan pengaruh-pengaruh luar (suasana hati, perasaan, situasi yang ada) mengendalikan respon- respon mereka.

Determinisme Genetis

Determinisme genetis mengatakan bahwa kakek, nenek atau nenek moyang adalah yang berbuat begitu kepada Anda sehingga Anda mempunyai sifat seperti ini. Misalnya nenek mo-yang Anda pemarah, sifat ini diturunkan dari generasi ke gene-rasi, dan diwariskan kepada An- da. Apabila Anda menghadapi masalah, Anda selalu menjadi pemarah karena Anda merasa "dari sananya" saya pemarah.

Determinisme Psikis

Determinisme psikis mengatakan orangtua Andalah yang berbuat begitu kepada Anda. Pendidikan dan pengasuhan selama masa kanak-kanak mem- bentuk kecenderungan pribadi dan karakter Anda. Pengalaman masa kanak-kanak tertanam da-lam alam bawah sadar Anda. Apabila yang tertanam merupakan hal-hal buruk maka hal ini akan berpengaruh pada masa dewasa, dan dalam mengha-dapi masalah yang berhubung- an dengan hal tersebut maka Anda akan berkata orang tua saya mendidik saya seperti itu.

Determinisme Lingkungan

Determinisme mengatakan atasan Anda, pasangan Anda, anak-anak Anda, situasi ekono-mi, yang membuat Anda se- perti saat ini. Anda merasa tidak bertanggung jawab terhadap hal-hal yang terjadi karena lingkungan Anda.

PERILAKU PROAKTIF

Manusia proaktif menggunakan ruang kebebasan yang dimilikinya untuk membuat pilihan-pilihan yang paling sesuai dengan nilai-nilai yang dianutnya dan bertanggung jawab atas pilihannya.

Dalam ruang kebebasan itu manusia proaktif berpikir menggunakan 4 anugerah manusiawi. Mengapa manusiawi? Oleh karena 4 anugerah ini hanya di- berikan Tuhan kepada manusia, tidak kepada hewan atau ma-khluk hidup lainnya.

ANUGERAH MANUSIAWI

Kesadaran Diri

Memungkinkan kita memisahkan diri dan memeriksa cara kita "melihat" diri sendiri. Hal ini mempengaruhi sikap dan pe-rilaku kita juga mempengaruhi bagaimana kita melihat orang lain.

Imajinasi

Kemampuan untuk membayangkan hal-hal diluar pengalaman maupun realitas yang ada.

Hati Nurani atau Suara Hati

Kesadaran batin tentang hal benar dan hal salah, tentang prin- sip-prinsip yang kita yakini dan tindakan yang selaras dengan prinsip tersebut.

KEHENDAK BEBAS

Kemampuan bertindak berdasarkan kesadaran diri, bebas dari pengaruh luar.

Ciri ketiga dari manusia proaktif adalah berfokus pada

LINGKARAN PENGARUH,

apabila kita membahas lingkaran pengaruh maka kitapun akan membahas lingkaran ke-pedulian, karena keduanya tidak dapat dipisahkan.

Lingkaran Kepedulian

Hal-hal yang berada diluar diri kita yang tidak dapat kita kontrol misalnya kondisi eko-nomi saat ini, bahaya alam (angin topan La Nina), utang negara, situasi politik.

Lingkaran Pengaruh

Hal-hal yang dapat kita kontrol, hal-hal yang kita dapat lakukan sesuatu terhadapnya. Manusia proaktif berfokus pada lingkaran pengaruh, me-reka melakukan hal-hal yang terhadapnya mereka dapat ber- buat sesuatu. Sifat energinya adalah positif, yang mengakibatkan lingkaran pengaruh mereka meningkat.

Manusia yang reaktif berpusat pada lingkaran kepedulian dengan mengatakan:

Banyak angan-angan disana tetapi tidak melakukan sesuatu, dipenuhi oleh mimpi namun tidak berusaha mewujudkan mimpi.

Manusia proaktif berpusat pada lingkaran pengaruh, dipe-nuhi dengan MENJADI. Saya dapat menjadi lebih sabar, menjadi bijaksana, menjadi penuh kasih, menjadi pendengar yang baik. Manusia proaktif tidak hanya berangan-angan atau peduli terhadap sesuatu tetapi melakukannya dan mewujudkannya, berusaha MENJADI diperlukan inisiatif dan keinginan yang kuat.

Jadilah proaktif adalah perubahan dari dalam keluar, untuk menjadi berbeda dan dengan menjadi berbeda dapat mengadakan perubahan se-hingga saya dapat menjadi lebih rajin, saya menjadi lebih kreatif, saya menjadi lebih dapat bekerja sama.

Proaktif, ada ruang untuk berpikir dan memilih respon setelah stimulus datang. Akan tetapi walaupun kita bebas untuk memilih tindakan kita, kita tidak bebas untuk memilih konsekuensi dari tindakan itu, karena konsekuensi diatur oleh hukum alam.

Kon- sekuensi berada dalam lingkaran kepedulian. Oleh karena itu hiduplah selaras dengan prinsip agar membawa konsekuensi positif, melanggar prinsip akan menghasilkan konskuensi negatif. Sekali lagi manusia proaktif bertanggung jawab atas pilihannya, apabila yang dipilih berakibat negatif/kesalahan maka akuilah dan belajar darinya karena "Keberhasilan berada pada ujung lain dari kegagalan"

Akhir tahun 80 an Stephen Covey, penulis Seven Habits of Highly Effective People, membuat istilah baru sebagai lawan dari sikap reaktif, yaitu sikap “proaktif”. Istilah ini kemudian menjadi sangat populer di seluruh dunia.

Sikap reaktif adalah sikap seseorang yang gagal membuat pilihan respon dikala mendapatkan rangsangan (stimulus). Sederhananya adalah, bila seseorang selalu menjadi marah kalau dihina, maka orang tersebut dikatakan “reaktif” karena selalu memberikan tanggapan (respon) yang sama terhadap suatu rangsangan (stimulus).

Binatang secara umum adalah makhluk yang reaktif. Bila Anda pukul, reaksinya hanya dua, takut atau marah. Suatu tanggapan yang mudah diduga sebelumnya.

Proaktif merupakan kebalikan reaktif.

Bila reaktif tidak mampu memilih respon, maka proaktif adalah kemampuan seseorang untuk memilih respon.

Sikap proaktif adalah sikap seseorang yang mampu membuat pilihan dikala mendapatkan rangsangan (stimulus). Menurut Covey, seseorang yang bersikap proaktif mampu memberi jeda antara datangnya stimulus dengan keputusan untuk memberi respon. Pada saat jeda tersebut seseorang yang proaktif dapat membuat pilihan dan mengambil respon yang dipandang terbaik bagi dirinya. Proaktif dia definisikan sebagai “kemampuan memilih respon”.

Bila dibandingkan dengan binatang yang senantiasa reaktif, manusia bisa bersikap proaktif. Misalnya saat dipukul binatang akan memberi reaksi dengan lari karena takut atau balas menyerang karena marah. Manusia berbeda, saat dipukul rekasinya bisa lebih beragam, misalnya justru tersenyum dan mengatakan, “Lagi doong…” (kata cowok kepada cewek pacarnya) atau bisa berlagak pura-pura tidak tahu (karena tidak ingin menimbulkan pertengkaran). Manusia punya kendali untuk memilih respon terhadap stimulus tertentu. Inilah yang disebut sikap proaktif.

Sikap proaktif sangat berguna bagi manusia terutama dalam menghadapi rintangan maupun dalam berinteraksi dengan manusia lain. Sikap proaktif menunjukkan tingkat kecerdasan emosi (EQ) yang tinggi. Seseorang bisa bertahan saat menghadapi musibah, bisa menumbuhkan motivasi saat kondisi tidak menyenangkan, juga bisa memberikan respon positif yang disesuaikan dengan situasi, semua itu merupakan sikap proaktif yang menunjukkan pengelolaan emosi secara baik.

Anak kecil biasanya masih bersikap reaktif. Emosinya tida terkendali sehingga respon yang muncul adalah respon yang semacam, itu-itu saja. Untuk melatih sikap proaktif kita perlu menunjukkan pilihan yang lebih beragam kepadanya.

Suatu ketika anak saya, waktu itu umur sekitar 4 tahun, dipukul oleh saudara sepupunya. Reaksi yang muncul tentu saja menangis karena sedih. Jenis respon tidak berdaya. Karena saya pandang penting untuk membela harga diri, maka anak tersebut harus diajarkan menuntut balas. Ini masalah prinsip nilai, sesuatu kenakalan harus dibalas dengan pembalasan yang sepadan. Namun ada prinsip nilai lain yang juga perlu dipegang, yaitu balaslah dengan lebih baik. Artinya suatu kenakalan tidak harus dibalas dengan kenakalan yang sama. Dalam Islam berlaku mata dibalas mata, darah dibalas darah, namun memaafkan – tidak karena lemah- adalah lebih baik. Maka anak itu saya dorong menuntut balas (melalui saya).

Pertama sepupunya yang nakal ditegur. Setelah itu dituntut balas. Namun daripada membalas dengan pukulan yang sama, saya berikan alternatif lain. Mau pukul di pantat? Mau pukul di kaki (bagian-bagian yang tidak berbahaya)? Atau mau diminta saja roti miliknya sebagai balasan? Pilihan terakhir yang tidak terduga ini ternyata membuat keduanya tertawa. Dan akhirnya pilihan itulah yang diambil. Roti sepupunya diberikan sebagai ‘denda’ atas kenakalannya.

Kebanyakan orang tua mencegah anak untuk menuntut balas yang menyebabkan anak terbiasa dalam situasi kalah-menang (lose-win). Bukannya menyebabkan anak menjadi berjiwa besar, hal ini justru menyebabkan anak rendah diri dan kalah. Karen aitu penting melatih untuk menuntut balas dengan pilihan-pilihan yang lebih baik.

Seringkali anak juga malas untuk makan. Ketika disuruh makan oleh ibunya reaksi pertama adalah, “Tidak mau!” Sebagian orang tua dengan segera menggunakan pilihan memaksa anak untuk makan yang menyebabkan anak merasa kalah. Alternatif yang biasa saya lakukan adalah menanyakan pilihan apa selain makan yang diusulkan oleh anak itu. Mau makan 5 menit lagi? Makan pakai pisang? Sepuluh suap saja? Semua pilihan kita –dan dia- sodorkan asal bukan pilihan tidak makan. Hasilnya seringkali mau makan 5 menit lagi. Mungkin dia menolak karena sedang sibuk melakukan suatu kegiatan (kalau anak saya biasanya karena sedang asyik membaca).

Pengalaman yang paling sulit adalah ketika anak saya minta boneka barbie yang cukup ‘premium’ harganya. Karena menurut saya ada pilihan lain, maka permintaan itu ditolak yang berakibat dia menangis keras-keras di toko (bikin malu nih!). Pilihan yang umum adalah segera membawa anak itu pergi dari toko dengan paksa yang tentu bukan pilihan ideal. Akhirnya kami berikan kesempatan si anak untuk membuat pilihan alternatif dari keinginannya tersebut. Dia memilih membuat karya dari pasir warna. Yah, mungkin solusi ini tidak semua orang bisa melakukan karena akhirnya kami tetap juga mengeluarkan uang, walaupun jauh-jauh lebih hemat.

Intinya adalah senantiasa menunjukkan kepada anak bahwa dia mempunyai pilihan dan selalu yang memiliki kendali untuk memilih. Kalau dia dipukul, maka dia boleh memilih untuk menangis, boleh memilih untuk marah, boleh memilih untuk tersenyum, boleh memilih apapun saja, asal tetap ‘memilih’!

Itulah proaktif, sadar bahwa kita memiliki kebebasan dalam memilih respon.

Sumber : http://sepia.blogsome.com 

Who was Malcolm Baldrige?
Malcolm Baldrige was Secretary of Commerce from 1981 until his death in a rodeo accident in July 1987. Baldrige was a proponent of quality management as a key to this country’s prosperity and long-term strength. He took a personal interest in the quality improvement act that was eventually named after him and helped draft one of the early versions. In recognition of his contributions, Congress named the award in his honor.

What is the Malcolm Baldrige National Quality Award?
The Baldrige Award is given by the President of the United States to businesses—manufacturing and service, small and large—and to education, health care and nonprofit organizations that apply and are judged to be outstanding in seven areas: leadership; strategic planning; customer and market focus; measurement, analysis, and knowledge management; human resource focus; process management; and results..

Congress established the award program in 1987 to recognize U.S. organizations for their achievements in quality and performance and to raise awareness about the importance of quality and performance excellence as a competitive edge. The award is not given for specific products or services. Three awards may be given annually in each of these categories: manufacturing, service, small business, education, health care and nonprofit.

While the Baldrige Award and the Baldrige recipients are the very visible centerpiece of the U.S. quality movement, a broader national quality program has evolved around the award and its criteria. A report, Building on Baldrige: American Quality for the 21st Century, by the private Council on Competitiveness, said, “More than any other program, the Baldrige Quality Award is responsible for making quality a national priority and disseminating best practices across the United States.”

The U.S. Commerce Department’s National Institute of Standards and Technology (NIST) manages the Baldrige National Quality Program in close cooperation with the private sector.

Why was the award established?
In the early and mid-1980s, many industry and government leaders saw that a renewed emphasis on quality was no longer an option for American companies but a necessity for doing business in an ever expanding, and more demanding, competitive world market. But many American businesses either did not believe quality mattered for them or did not know where to begin. The Baldrige Award was envisioned as a standard of excellence that would help U.S. organizations achieve world-class quality.

How is the Baldrige Award achieving its goals?
The criteria for the Baldrige Award have played a major role in achieving the goals established by Congress. They now are accepted widely, not only in the United States but also around the world, as the standard for performance excellence. The criteria are designed to help organizations enhance their competitiveness by focusing on two goals: delivering ever improving value to customers and improving overall organizational performance.

The award program has proven to be a remarkably successful government and private-sector team effort. The annual government investment of about $7 million is leveraged by a contribution of over $100 million from private-sector and state and local organizations, including $10 million raised by private industry to help launch the program and the time and efforts of hundreds of largely private-sector volunteers.

The cooperative nature of this joint government/private-sector team is perhaps best captured by the award’s Board of Examiners. Each year, more than 300 experts from industry, educational institutions, governments at all levels, and non-profit organizations volunteer many hours reviewing applications for the award, conducting site visits, and providing each applicant with an extensive feedback report citing strengths and opportunities to improve. In addition, board members have given thousands of presentations on quality management, performance improvement, and the Baldrige Award.

The Baldrige Award winners also have taken seriously their charge to be quality advocates. Their efforts to educate and inform other companies and organizations on the benefits of using the Baldrige Award framework and criteria have far exceeded expectations. To date, the recipients have given tens of thousands of presentations reaching thousands of organizations.

What are the Baldrige criteria?
The Baldrige performance excellence criteria are a framework that any organization can use to improve overall performance. Seven categories make up the award criteria:

1. Leadership—Examines how senior executives guide the organization and how the organization addresses its responsibilities to the public and practices good citizenship
2. Strategic planning—Examines how the organization sets strategic directions and how it determines key action plans.
3. Customer and market focus—Examines how the organization determines requirements and expectations of customers and markets; builds relationships with customers; and acquires, satisfies, and retains customers.
4. Measurement, analysis, and knowledge management—Examines the management, effective use, analysis, and improvement of data and information to support key organization processes and the organization’s performance management system.
5. Human resource focus—Examines how the organization enables its workforce to develop its full potential and how the workforce is aligned with the organization’s objectives.
6. Process management—Examines aspects of how key production/delivery and support processes are designed, managed, and improved.
7. Business results—Examines the organization’s performance and improvement in its key business areas: customer satisfaction, financial and marketplace performance, human resources, supplier and partner performance, operational performance, and governance and social responsibility. The category also examines how the organization performs relative to competitors.

The criteria are used by thousands of organizations of all kinds for self-assessment and training and as a tool to develop performance and business processes. Several million copies have been distributed since the first edition in 1988, and heavy reproduction and electronic access multiply that number many times.

For many organizations, using the criteria results in better employee relations, higher productivity, greater customer satisfaction, increased market share, and improved profitability. According to a report by the Conference Board, a business membership organization, “A majority of large U.S. firms have used the criteria of the Malcolm Baldrige National Quality Award for self-improvement, and the evidence suggests a long-term link between use of the Baldrige criteria and improved business performance.”

Which organizations have received the award?
2006—Premier, Inc., MESA Products, Inc., and North Mississippi Medical Center
2005—Sunny Fresh Foods, Inc., DynMcDermott Petroleum Operations, Park Place Lexus, Jenks Public Schools, Richland College, and Bronson Methodist Hospital
2004—The Bama Companies, Texas Nameplate Company, Inc., Kenneth W. Monfort College of Business, and Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton
2003—Medrad, Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial Services Corp., Stoner Inc., Community Consolidated School District 15, Baptist Hospital, Inc., and Saint Luke’s Hospital of Kansas City
2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care
2001—Clarke American Checks, Incorporated, Pal’s Sudden Service, Chugach School District, Pearl River School District, and University of Wisconsin-Stout
2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company, Inc., Operations Management International, Inc., and Los Alamos National Bank
1999—STMicroelectronics, Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co., L.L.C., and Sunny Fresh Foods
1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas Nameplate Co., Inc.
1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit Corp., and Xerox Business Services
1996—ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research Inc., and Trident Precision Manufacturing Inc.
1995—Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning Telecommunications Products Division
1994—AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., and Wainwright Industries Inc.
1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp.
1992—AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit, Texas Instruments Inc. Defense Systems & Electronics Group, AT&T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co.
1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries
1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp., and Wallace Co. Inc.
1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems
1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., and Globe Metallurgical Inc.

How are recipients selected?
Organizations that are headquartered in the United States may apply for the award. Applications for the award are evaluated by an independent Board of Examiners composed of primarily private-sector experts in quality and business. Examiners look for achievements and improvements in all seven categories. Organizations that pass an initial screening are visited by teams of examiners to verify information in the application and to clarify questions that come up during the review. Each applicant receives a written summary of strengths and areas for improvement in each area addressed by the criteria.

“The application and review process for the Baldrige Award is the best, most cost-effective and comprehensive business health audit you can get,” says Arnold Weimerskirch, former chair of the Baldrige Award panel of judges and vice president of quality, Honeywell, Inc.

Can only U.S. organizations receive the award?
Any organization headquartered in the United States or its territories may apply for the award, including U.S. subunits of foreign companies.

Do the award criteria take into account an organization’s financial performance?
Yes. The criteria include many factors that contribute to financial performance, including business decisions and strategies that lead to better market performance, gains in market share, and customer retention and satisfaction. Organizations are urged to use financial information, including profit trends, in analyzing and reporting on improved overall performance and to look for the connection between the two.

Does the award amount to a product or service endorsement for the award recipients?
No. The award is given because an organization has shown it has an outstanding system for managing its products, services, human resources, and customer relationships. As part of the evaluation, an organization is asked to describe its system for assuring the quality of its goods and services. It also must supply information on quality improvement and customer satisfaction efforts and results. That does not mean that a recipient’s products or services are endorsed.

Why are the Baldrige Award recipients asked to share their successful strategies?
One of the main purposes of the award is to pass on information about the recipient’s performance excellence strategies that other organizations can tailor for their own needs. Representatives from the award recipients willingly have shared their organizations’ performance strategies and methods with thousands.

To what extent are they asked to share their strategies?
The managers of each recipient must decide how much time and effort to devote to activities such as speaking engagements and tours of facilities. The requirements of the award program are minimal. Recipients are asked to participate in the award’s annual conference and several co-sponsored regional conferences, to provide basic materials to those who request it on their organization’s performance strategies and methods, and to answer news media inquiries.

Do advertising and publicity diminish the image and prestige of the award?
The law establishing the award states that an award recipient may publicize its receipt of such award and use the award in its advertising. Promoting public and business awareness of quality improvement is one of the prime goals of the program, and advertising is one way to meet this goal. Guidelines help organizations assure their advertising is appropriate in representing their Baldrige Award recognition.

If this is a federal government program, why are organizations charged a fee to apply?
Federal funding for this program is about $7 million annually and is used by NIST to manage the program. The application fees are charged to cover expenses associated with distribution and review of applications and development of feedback reports. The application and review process is considered to be a very cost-effective and comprehensive business health audit. For an application fee ranging from $5,000 for large organizations to $500 for non-profit education institutions, organizations receive at least 300 hours of review by a minimum of eight business and quality experts. Site-visited organizations receive over 1,000 hours of in-depth review. Every applicant receives an extensive feedback report highlighting strengths and areas to improve. An article in the Journal for Quality and Participation said, “The Baldrige feedback report is arguably the best bargain in consulting in America.”

May an organization hire a consultant to help prepare answers for the Baldrige application?
Applicants for the award are asked to supply facts and data to substantiate their claims concerning their management practices. Consultants, including members of the Board of Examiners, may provide services on performance management issues as well as the Baldrige Award process. However, since there are no secret answers or even right or wrong answers to the Baldrige application, the award cannot be received by hiring someone to fill in the blanks.

An organization must show through facts and data that it has a world-class management system in place and that it is continually looking for ways to improve.

As a final check before recommending recipients, members of the Board of Examiners visit the more outstanding candidates for the award. During these site visits, examiners interview employees and review pertinent records and data. The objective is to verify the information provided in the application and to answer questions raised during the board’s review. An organization that hired someone to fill out its application would never make it through this rigorous review if its performance management system was not supported by facts and data.

Is it a conflict of interest for members of the Board of Examiners to work as consultants?
No. Members of the Board of Examiners are experts in evaluating performance management systems. They are in demand as speakers, as information resources, and as consultants. These activities serve as a way to make more people aware of performance improvement techniques and the Baldrige Award.

However, since the examiners and judges on the board review applications for the award and are involved in recommending award recipients, precautions are taken to prevent a conflict of interest or even the appearance of conflict. Rigorous rules are followed at every stage of the review.

Primarily, this means all members of the board must abide by a code of ethics requiring, among other things, that they disclose all business affiliations that might create a conflict. In such cases, they cannot review an application, comment on it, or make any judgments that could affect it. It is a violation of the code for board members even to ask for information on applications other than those to which they are assigned.

Other safeguards and checks also are built into the four-step review process. For example, during the first step, each application is evaluated independently by at least eight different examiners. By the time the review is over, some applicants will have gone through over 1,000 hours of evaluation.

Is the number of applications for the award an indicator of interest about quality and the Baldrige Award?
The number of applicants for the national Baldrige Award is not an indicator of overall interest in quality or the award program. Interest continues to grow both nationwide and internationally.

For example, participation in state and local award programs has increased steadily. In 1991, fewer than 10 states had award programs. Now, 41 states have or are establishing award programs. Most are modeled after the Baldrige Award, and many organizations opt to compete for them first before considering a Baldrige Award application. Many of the Baldrige Award recipients also have won state quality awards.

Internationally, nearly 80 quality programs are in place. Most have been established within the past several years, and many are based on the Baldrige Award. In Japan, home of the Deming Prize, an award that closely resembles the Baldrige Award has been established.

Also, it is important to remember the award program is much more than a contest. While recognizing organizations that have successful performance management systems is the most visible part of the program, its intent is much broader. Equally important is the award’s role in raising awareness about quality by encouraging all U.S. businesses and organizations to set up performance improvement programs whether or not they intend, or are even eligible, to apply for the award.

How does the Baldrige Award differ from ISO 9000?
The purpose, content, and focus of the Baldrige Award and ISO 9000 are very different. The Baldrige Award was created by Congress in 1987 to enhance U.S. competitiveness. The award program promotes quality awareness, recognizes quality achievements of U.S. organizations, and provides a vehicle for sharing successful strategies. The Baldrige Award criteria focus on results and continuous improvement. They provide a framework for designing, implementing, and assessing a process for managing all business operations.

ISO 9000 is a series of five international standards published in 1987 by the International Organization for Standardization (ISO), Geneva, Switzerland. Companies can use the standards to help determine what is needed to maintain an efficient quality conformance system. For example, the standards describe the need for an effective quality system, for ensuring that measuring and testing equipment is calibrated regularly and for maintaining an adequate record-keeping system. ISO 9000 registration determines whether a company complies with its own quality system.

Overall, ISO 9000 registration covers less than 10 percent of the Baldrige Award criteria.

Is the Baldrige Award a U.S. version of Japan’s Deming award?
The basic purposes of both awards are the same: to promote recognition of quality achievements and to raise awareness of the importance and techniques of quality improvement. However, the Baldrige Award:
focuses more on results and service,
relies upon the involvement of many different professional and trade groups,
provides special credits for innovative approaches to quality,
includes a strong customer and human resource focus, and
stresses the importance of sharing information.